Schimbarea securitatii în Europa de Vest
Articol scris de De Claire Meyer 29 iunie 2021 Exclusiv online / ASIS Online
Management global: cum se schimbă securitatea în Europa de Vest
Managementul securității este cu adevărat o profesie globală. Fiecare regiune a lumii are amenințări care necesită atenuare. Fiecare organizație are oameni și bunuri care au nevoie de protecție. Dar practica profesiei este influențată și de condițiile locale – cultură, practici de afaceri, condiții economice și tipul și gravitatea amenințărilor – care diferă de la o regiune la alta.
Având în vedere acest lucru, această serie de management global de la Security Management evidențiază managerii de securitate din diferite regiuni ale lumii. Pentru a afla despre provocările cu care se confruntă și despre strategiile de management care îi ajută să reușească.
În această tranșă, ne întoarcem spre Europa. Schimbarea securitatii în Europa de Vest
Cu toate acestea, țările din această regiune strânsă au fiecare propriile caracteristici culturale unice și provocări de securitate, făcând gestionarea transfrontalieră și cu echipe multiculturale o sarcină continuă și în continuă schimbare, care necesită inteligență culturală și adaptabilitate.
Interviul cu Bruno Kalhoj. Schimbarea securitatii în Europa de Vest
Bruno Kalhoj
Este fostul șef al diviziei de securitate și siguranță a Băncii Centrale Europene, cu sediul la Frankfurt, Germania. În acest rol, a condus 59 de membri ai echipei de securitate internă și peste 200 de personal extern de securitate, inclusiv tehnicieni și agenți de securitate.
Cariera sa a început ca ofițer în Forțele Aeriene Daneze, înainte de a trece în sectorul privat în 2007. De-a lungul carierei sale, Kalhoj a lucrat ca șef al securității și managementului crizelor la Maersk Oil, șef al securității la retailerul global de modă Bestseller.
Aceatsa este o companie regională. consilier de securitate în Orientul Mijlociu pentru Ministerul danez al Afacerilor Externe și un observator militar neînarmat pentru Națiunile Unite.
Ați experimentat mai multe tranziții, atât între sectorul public și cel privat, cât și de la consultanță la funcții de management. Cum ați descoperit că stilul dvs. de conducere a evoluat prin aceste schimbări? Schimbarea securitatii în Europa de Vest
Cred că prima a fost cea mai dificilă. Am fost în armată timp de 18 ani, dar sectorul privat este destul de diferit. In special prima mea companie, pentru că a fost tot timpul la maxim.
Nu ai petrecut mult timp planificând. De exemplu, nu ar face bugete, deoarece bugetele erau doar o pierdere de timp. Dacă folosești doar banii de care ai nevoie, de ce să faci un buget? Schimbarea securitatii în Europa de Vest
Am avut o conversație cu CEO într-o zi și i-am spus: „Cred că trebuie să avem grijă să nu înțelegem greșit”. El a spus: „Nu, cred că trebuie să avem grijă să nu o ducem la bun sfârșit”. Aceasta a fost atitudinea companiei, că trebuie doar să ieșim și să o facem. Pentru cineva care a venit din armată, unde verificați și verificați și planificați totul, a fost puțin dificil.
Cred că a fost foarte mult despre încercarea de a înțelege cultura afacerii; poți adăuga valoare doar atunci când înțelegi afacerea.
În ceea ce privește diferențele regionale, cum credeți că conducerea și managementul sunt diferite în Europa, în Danemarca și în Germania, unde lucrați acum?
Danemarca și Germania au o graniță comună, dar există o diferență uriașă între ele. Conducerea daneză este foarte condusă de consens. În Germania, se uită în continuare la lider pentru a lua toate deciziile. De aceea, cred că tranziția la Banca Centrală Europeană a durat destul de mult pentru că nu erau obișnuiți să fie împuterniciți. Pentru a le împuternici efectiv să fie proprii lor șefi, atunci când se află în propria lor zonă de responsabilitate, cu siguranță a durat ceva timp.
Scandinavia este foarte condusă de consens, foarte deschisă, foarte responsabilă. Dacă mergi în anumite părți din sudul Europei, ai dreptate pe baza faptului că ești șeful. Indiferent cât de greșit ai fi, ai dreptate. Apoi, când mergi în fostul bloc de Est, din nou, este foarte diferit. Uneori, angajaților le lipsește inițiativa, deoarece inițiativa nu a fost niciodată susținută înainte.
Schimbarea securitatii în Europa de Vest
Veți găsi diferențe mari, mari chiar și în țări care sunt apropiate una de cealaltă. Există o mare diferență între a conduce pe cineva din Spania și pe cineva din Portugalia. De asemenea, este diferit de la România la Bulgaria. Multe femei bulgare sunt lideri super, super cool, dar nu același lucru se poate spune despre România.
Chiar trebuie să folosești acea inteligență culturală. Uneori pur și simplu ai tendința de a uita că există o mare diferență. Deci, ori de câte ori făceam ceva greșit, îmi lăudam oamenii că mi-au spus.
Îmi amintesc de unul dintre agenții mei executivi de protecție din Suedia. A m avut o conversație despre viitorul lui și avea 50 de ani, așa că mă întreb care este planul lui pentru restul carierei. La un moment dat, am spus: „Când scăpăm de tine?” sau asa ceva. Cu siguranță nu i-a plăcut felul ăsta de a spune. Dacă ar fi fost pentru un danez, ar înțelege că doar întreb în glumă „Care este următorul tău pas?” Dar nu a făcut-o. Partea bună a fost că s-a întors – din păcate, o lună și jumătate mai târziu – să spună că nu-i place. Apoi am putut să reflectez și să spun: „Îmi pare atât de rău că nu am fost conștient”.
Dacă aș fi un manager de securitate transferat la un birou din Frankfurt, ce sfat ați avea pentru a evita unele dintre acești pași greșiți?
Aș urma niște cursuri de inteligență culturală, pur și simplu pentru a fi mai conștient de ea. Este un pic ca o părtinire inconștientă. Este ceva pentru care te poți antrena, să ai în fundul capului că există diferențe culturale uriașe.
Cred că este prea ușor să spui doar: „Ei bine, voi fi atent și voi încerca să-mi dau seama”. Aș spune cu adevărat să faceți o pregătire deliberată în inteligența culturală.
Considerați că rolul unui lider de securitate se schimbă în Europa? Schimbarea securitatii în Europa de Vest
Aș vrea să pot spune da. Cred că ar putea deveni mai recunoscut în organizațiile în care ai avut norocul să ai un bun manager de securitate, deoarece un bun manager de securitate înțelege că trebuie să adaugi valoare companiei. Dar nu este întotdeauna o normă.
Cu toate acestea, există o nouă generație de oameni foarte inteligenți, tineri, femei și bărbați, care înțeleg cu adevărat că securitatea înseamnă înțelegerea afacerii și apoi cunoștințe de securitate. Pentru că nimeni nu a adăugat vreodată valoare unei companii pentru că știe multe despre CCTV-uri, paznici, uși sau ceva de genul acesta. Numai atunci când iau toate acele informații și le folosesc într-un cadru de afaceri, atunci pot adăuga valoare.
Schimbarea securitatii în Europa de Vest
De exemplu, în clădirea noastră principală, avem aproximativ 700.000 de senzori de securitate și au fost întotdeauna văzuți doar ca senzori de securitate sau alarme. Trebuie să fim capabili să profităm mai bine de asta. Deci, ne-am folosit senzorii și insignele pentru a face o hartă termică a personalului nostru. Unde este personalul? La ce ore? În ce clădiri? Câți? Pe baza acelor hărți termice, am început să ne uităm la forța de pază în toate acele locuri și am putut fie să tăiem o poziție completă, fie să îmbinam două poziții, fie să îmbinăm două funcționalități diferite. Am reușit să economisim 1,1 milioane de euro (1,3 milioane de dolari) pentru un an în trei clădiri. Asta e masiv. Nu are nimic de-a face cu securitatea. Are ceva de-a face cu modul în care se utilizează datele. Cum se digitalizează și cum să le folosească într-un mod inteligent.
Ți-au schimbat provocările anului 2020 – de la pandemia COVID-19 la munca de la distanță – stilul tău de conducere?
Este clar că trebuie să fii capabil să conduci de la distanță. Nu mai vezi oameni, iar eu sunt o persoană. Mă bucur să vin la birou și să văd și să vorbesc cu oamenii mei. În fiecare dimineață, când ajungeam la birou, mergeam pe coridor și spuneam bună dimineața tuturor celor care intrau. Aș avea întotdeauna o politică cu ușile deschise, astfel încât toată lumea să vină ori de câte ori avea chef sau mergeam la un ceașcă de cafea. Nu mai poți face asta.
Ca lider, trebuie să fii foarte conștient să te asiguri că oamenii tăi se descurcă bine pentru că nu vezi și simți în același mod când ești la distanță. Uneori, când ești la birou și vezi că unul dintre băieții tăi intră și pare obosit astăzi, te duci și spui: „Ce este? Te distrezi prost?” Nu vezi atât de multe prin WebEx. Trebuie să fii mult mai preocupat de a găsi modalități de a ajunge la oameni și, de asemenea, ar trebui să te asiguri că șefii tăi de secție și liderii de echipă fac asta mult mai mult.
Deși s-ar putea să nu mai puteți înțelege aceste indicii în persoană, cel puțin sperați că unii dintre liderii de echipă le vor putea înțelege. Atunci mi-ar putea spune, așa că am șansa de a intra în legătură directă cu angajatul.
Interviul cu James Morris, CPP. Schimbarea securitatii în Europa de Vest
James Morris, CPP, este șeful serviciilor de securitate pentru divizia pentru Europa, Orientul Mijlociu și Africa a Aon Business Services, cu sediul în Londra, Anglia. Jumătate din rolul lui Morris este orientat spre interior, susținând securitatea fizică a proprietății și informațiilor lui Aon, iar jumătate din rolul său este extern – servește ca consultant de securitate și expert în domeniu pentru clienții Aon.
Anterior, Morris a servit ca soldat de rezervă în armata britanică și în contracte de securitate privată în Orientul Mijlociu, înainte de a petrece șase ani ca lider de securitate în industria mineritului de aur din Africa de Vest, înainte de a reveni în Marea Britanie cu o gamă largă de activități culturale și profesionale. experiență de conducere.
Ce zici de experiența ta de viață, personalitatea sau trecutul te ajută să faci un lider eficient în securitate?
La universitate, studiam ingineria aerospațială. Cred că am un creier de inginerie. Îmi place să privesc o problemă și să caut diferite moduri de a rezolva o problemă. Îmi plac detaliile, îmi place să obțin informații, îmi place să înțeleg de ce se întâmplă ceva, de ce ceva funcționează așa cum funcționează și mă uit la diferite moduri de a o ocoli.
De asemenea, m-am alăturat Corpului de Informații când eram soldat în rezervă. Așa că, din nou, rolul meu timpuriu în industrie a fost cel de analist de informații. Cred ferm în valoarea unui program puternic de informații pentru a sprijini un program de securitate. Cred că uneori asta poate fi diferența dintre un program bun și un program de securitate foarte bun. Uneori cred că ne pierdem prea mult în ceea ce se întâmplă astăzi și ratăm provocările mai mari care vin peste orizont.
Privind unele dintre aceste provocări de securitate, atât cele actuale, cât și cele care vin peste orizont, care sunt câteva pe care le vedeți în rolul dvs. și în regiunea dvs.?
Crima este o problemă pentru noi, precum și frauda, amenințările din interior, tulburările și tulburările politice. De asemenea, amenințarea terorismului este mereu acolo.
Ca organizație globală, găsim în mod constant un echilibru între asigurarea datoriei de grijă a angajaților noștri, dar și asigurarea că afacerea este capabilă să meargă înainte.
Cred că unul dintre cele mai mari lucruri pe care încercăm să le luăm în considerare în acest moment, ca instituție financiară care lucrează în City of London, este că avem un grad ridicat de supraveghere guvernamentală, ceea ce creează provocări interesante în sine. Există o mare îngrijorare în ceea ce privește confidențialitatea și confidențialitatea datelor.
Evident, GDPR s-a concentrat mult în ultimii ani. Dar, în cele din urmă, forța de a avea mai mulți oameni care lucrează de la distanță și oameni care lucrează de acasă și această schimbare pe care o vedem și cred că o vom vedea în viitorul previzibil, este o mare preocupare a noastră.
De asemenea, schimbările climatice sunt cu siguranță, cred, marea amenințare la orizont. Există o mulțime de paralele între impacturile potențiale ale schimbărilor climatice și ceea ce am văzut în ultimul an de la COVID. Organizațiile inteligente se vor uita la ceea ce s-a întâmplat cu COVID și își vor da seama că există beneficii uriașe, evident, de a fi organizații globale și de a avea o amprentă globală mare, dar în cele din urmă, asta creează un lanț mult mai mare de slăbiciuni. În cele din urmă, dacă aveți o verigă în lanțul dvs. care este ruptă, atunci aceasta poate afecta cu adevărat afacerea mai largă.
Având în vedere acoperirea a ceea ce vizionați în fiecare zi, cum echilibrați amenințările interne și amenințările care sunt provocări în Marea Britanie și riscurile globale?
Cred că un program de securitate bun se referă adesea la a avea un program care este capabil să gestioneze normalul și apoi să ai declanșatoare pe loc care te informează când atingeți valori abere. Dacă nu aveți un program construit pe fundamente puternice și vă mutați în mod constant pentru a face față amenințărilor în evoluție sau, sincer, pentru a captura oportunități pe măsură ce apar, atunci cred că acest lucru este nesustenabil.
Dacă vrei cu adevărat să fii un departament de securitate care este valoros pentru afacere, atunci fii un departament de securitate care adună informații și pune informații în mâinile părților interesate care au nevoie de ele. Informații care le-au permis să ia decizii pentru a captura acele oportunități atunci când ei vin sus.
Am menționat schimbările climatice. Încă cred că suntem într-o poziție în care companiile care acționează devreme își vor oferi avantaje competitive. Pe măsură ce schimbările climatice se dezvoltă și afectează din ce în ce mai mulți oameni în fiecare zi, companiile care au acționat devreme s-au făcut rezistente. Dar s-au pus și în situația de a captura oportunități. Acestea vor fi în companiile care prosperă.
Cum construiți și gestionați o echipă de securitate care poate face acest lucru?
Echipa ta ar trebui să fie un puzzle. Cred că o echipă în care toată lumea arată la fel, vorbește la fel, gândește la fel, are același fundal. In acest tip de abordare nu va fi niciodată o echipă eficientă. Uneori, unul dintre cele mai dificile lucruri în construirea unei echipe este să te uiți la tine și să-ți înțelegi propriile puncte slabe. Apoi să înțelegi unde trebuie să adaugi piese complementare.
Cred că în trecut, ca industrie, managerii de angajare s-au uitat la ceea ce aduc la masă. Apoi au decis că vor pe cineva care să seamănă mult cu ei. Asta nu înseamnă reconstruirea unei echipe. Asta este doar o replicare.
Simți că stilul de conducere din Marea Britanie reflectă stilurile din Europa?
Lucrul despre Europa este că este alcătuită din atât de multe țări diferite încât există atât de multă varietate. Regatul Unit este un pic o punte între America de Nord și Europa. Probabil ne asemănăm puțin mai mult cu Statele Unite decât cu Europa continentală din multe puncte de vedere.
sunt din Marea Britanie. M-am născut în Marea Britanie. Tocmai am petrecut 12 ani trăind și lucrând în străinătate, între Orientul Mijlociu și Africa. Când m-am mutat înapoi, am fost destul de surprins, lucrând într-un mediu de birou din Londra, la cultură și mentalitate, pentru că, din multe puncte de vedere, cultura din Londra este încă destul de veche — este destul de ierarhică. Veți avea în continuare oameni să intre într-un birou cinci zile pe săptămână, vor fi în costum și cravată și totul arată foarte asemănător – oamenii arată la fel, se comportă la fel, vorbesc la fel. Ai un șef și îl tratezi cu șeful într-un anumit fel.
Am petrecut șase ani lucrând în Africa de Vest. Acolo există mult mai mult o cultură în care intri într-o întâlnire. Petreci timp vorbind cu oamenii și întrebându-i cum sunt și cum sunt familiile lor. Întâlnirile încep târziu și se termină târziu, deoarece petreci mai mult timp vorbind. În timp ce intri într-o întâlnire la Londra, oamenii ajung cu cinci minute mai devreme. Ești direct la treabă și este destul de impersonal.
Cred, totuși, condusă de generațiile mai tinere și de nevoi diferite, dar și de culturi diferite, mentalități diferite, companii diferite și abordări diferite, Marea Britanie începe să se schimbe.
Dacă aș fi un manager de securitate transferat la biroul din Londra al unei firme internaționale, ce fel de sfaturi mi-ați oferi despre stilurile de conducere sau problemele culturale care ar putea afecta relațiile cu angajații?
Unul dintre lucrurile pe care le-am găsit personal destul de interesant când m-am mutat prima dată înapoi la Londra, și am găsit asta în detrimentul meu și în detrimentul taliei mele, este că oamenilor din Londra le place să bea. Ceea ce vreau să spun prin asta este că, când m-am întors prima dată, am început să lucrez pentru AIG și, probabil, de câteva ori pe săptămână, echipa de după serviciu ieșea și bea o bere sau o bere sau două. Inițial m-am gândit: „Bine, aceasta este o echipă care iese și bea o bere.” Ceea ce mi-am dat seama este că pentru echipele bune din Marea Britanie, nu este vorba doar despre oamenii cu care lucrezi, ci despre construirea unei relații.
Ne-am dus la o bere, dar apoi, berile după muncă au devenit un grătar în weekend. Apoi au devenit un joc video online jucând sau urmărind playoff-urile de hochei împreună. Nu este vorba doar de muncă. Este vorba despre cum petreci atât de mult timp cu acești oameni. Vorbind cu acești oameni nu este vorba doar despre ceea ce se întâmplă între 9:00 a.m. și 5:00 p.m. Ai o relație mai mare cu echipa.
Echipa mea actuală din Aon, obișnuiam să ieșim la cină cel puțin în fiecare lună. A devenit mai mult decât ceea ce se întâmpla în birou și cred că echipa este mai bună ca urmare a acestui lucru.
Da, încă mai avem acel element ușor ierarhic uneori. Acesta este ceva care poate fi un pic de șoc pentru sistem. Londra este una puțin amuzantă. Poate fi o școală destul de veche. Dar exista mici stropi de tinerețe și multă inovație.
Claire Meyer este editor director pentru Security Management. Conectați-vă cu ea pe LinkedIn sau prin e-mail la claire.meyer@asisonline.org. Schimbarea securitatii în Europa de Vest
articol preluat si tradus de pe ASISONLINE
