Povesteste cum ai ajuns sa preiei o functie de conducere si cum te-ai pregatit pentru aceasta pozitie?

În primul rând, țin să îți mulțumec Costel/ securitateinromania.ro  pentru aceasta invitatie la o discutie deschisa și prielnică pentru toți cei care urmăresc îndeaproape industria de securitate din România dar și pentru că ești unul din puținii care oferă atât de multă valoare, gratis, prin studiile de piață, topul pe care îl realizați, interviurile și opiniile exprimate. Cel puțin topul realizat de securitateinromania.ro a ajuns sa fie folosit și recunoscut de către marile organizatii românești și multinaționale în procesele de selecție, reprezentând o radiografie a pieței în fiecare an și coroborate cu insight-ul vostru reușește să fie mai mult decât un simplu ,,podium”.

Ca să revin la întrebarea ta, am avut norocul să ajung într-o funcție de conducere gradual. Asta a însemnat câ am avut ocazia să lucrez în diferite departamente în cadrul companiei, sub diferite stiluri de management și să interacționez foarte mult atât cu colegi de ai noștri cât și cu clienți RPG, asta fâcându-mă să văd diferențe de opinie, să înțeleg cum de poate fi un gap atât de mare între viziunea noastră cu privire la anumite operațiuni și viziunea clientului iar pe cât posibil să încerc să le aliniez.

Subsidiar, preluarea funcției îmi place să cred că a fost una meritorie și nu una bazată strict pe un transfer în familie. Tatăl meu, care a pus bazele acestei companii acum mai bine de 25 de ani și a reușit să o facă una dintre cele mai performante din industrie, crede că tărie că nu suntem într-un business clasic de vânzări servicii și produse, ci oferim un serviciu extrem de prețios în care încredințezi cuiva pe mână proverbialele chei și scuturile casei sau ale businessului tău, deci într-un business în care transferăm și generăm încredere. Iar apartenența mea la acest business de familie, adoptarea rapidă a valorilor în care încă cred fondatorii RPG și faptul că sunt întotdeauna deschis și sincer cu clienții noștri cred că a contribuit la preluarea mai rapidă decât se aștepta majoritatea.

Pregătirea mea universitară a fost în zona juridică, lucrând chiar o perioadă într-o societate civilă de avocați, însă pentru preluarea funcției de conducere am fost mai degrabă autodidact, pregătindu-mă prin cursuri de specialitate, lecturând cărți relevante și nu numai. Totuși, experiența practică, din teren a fost de departe cea mai bună pregătire.

Care este rolul tau in companie acum ?

La acest moment sunt director general adjunct pentru RPG Security Center, director de dezvoltare pentru RPG Rescue Division compania noastră specializată în servicii private pentru situații de urgență și director executiv al unei companii din grup specializată în managementul parcărilor .

Referitor la cea mai importanta companie din grup, RPG Security, știm și noi că nu este cea mai bună opțiune  de management să existe doi directori generali, însă în același timp nu este o suprapunere de roluri, căci la nivel strategic, împreună conducem businessul, însă operational ne știm foarte bine rolurile și fiecare împreună cu echipa sa duce mai departe taskurile de zi cu zi și operațiunile sale.

Cum vezi tu industria de securitate?

Consider că minusurile industriei de securitate rămân aceleași pe care majoritatea le știe de ani buni.

Cele legate de faptul că suntem în continuare în strictă corelare cu salariul minim pe economie, că încă suntem head-lineri în ceea ce privește știrile negative legate de corupție, infracțiuni economice în general, că nu s-a reușit schimbarea opiniei publice cu privire la valoarea adăguată pe care companiile de securitate o aduc în societate în general și indivizilor în particular.

Chiar dacă lucrurile cu siguranță nu stau așa cum este prezentată uneori în mass-media sau pe noile platforme de socializare, unde sunt promovate întodeauna doar exemplele negative, este cert că avem fiecare o datorie de a îmbunătăți această imagine.

Cu toate acestea, am observat câteva lucruri interesante în ultimii ani în ceea ce privește industria de securitate.

Spre exemplu, din analiza ta pentru anul 2022, a fost bine punctat faptul că cifra de afaceri a industriei a înregistrat o creștere de peste 15% depășind cu mult zona de ajustare a salariului minim pe economie, ceea ce înseamnă că zona de tehnologie începe să fie integrată mult mai aplicat în serviciile oferite de către companiile din domeniu, bineînțeles că și pe fondul presiunii pe costuri venită din perioada de pandemie însă nu este doar atât.

Consider că jucătorii de top au reușit să impună un standard atât de calitate cât și de așteptări din partea consumatorilor, care vor să vadă abordări noi, care vor să vadă în prestator un furnizor de soluții inteligente nu un furnizor de personal.

Observ din ce în ce mai des că perioada în care se face un simplu schimb de uniforme pe un preț relativ similar, mai mic din rațiuni de costuri sau mai mare cu încrederea că vor vedea o schimbare majoră a dispărut.

Apar din ce în ce mai multe solicitări din partea clienților unde abordarea este următoarea : ,,Acesta este site-ul nostru/obiectivele noastre , avem aceste cerințe minimale. Care este propunerea voastră ? “ Asta stimulează creativitatea jucătorilor și lupta se transformă din una pe prețuri în una pe soluții , ceea ce este alt plus pentru industrie în general.

Nu în ultimul rând, față de locul unde era industria poate acum 10-12 ani, când am intrat eu în zona serviciilor de securitate, am observat o treptată dar sigură scădere a egourilor și un altruism din partea unor persoane cu poziții importante și cu experiență  foarte bogată, atât din răndul beneficiarilor cât și din rândul prestatorilor care își dedică timp și resurse pentru a întări piața de security prin informații prețioase, knowledge, know-how, împărtășirea de bune practici, exemple de situații reale prin care au trecut și modul în care le-au tratat și așa mai departe.

Implicarea lui Adrian Moisescu în patronat, cel pe care am privilegiul să îl numesc prieten și pe care chiar l-ai intervievat recent este un exemplu, prin aducerea la masă a unei experiențe remarcabile în industrie și care vine cu foarte multe inițiative și abordări complexe iar implicarea celor din boardul chapterului ASIS Romania, cum a fost domnul Marius Georgescu la începutul organizației, este un alt bun exemplu din care industria în general, are de câștigat. Am văzut multe acțiuni notabile din partea lor, precum cursuri de Management al securității, evenimente de networking cum a fost cel recent Women in Security .

În general, această parte de voluntariat, de implicare în anumite organizații din partea unor personalități din industrie, care văd din cu totul alt unghi provocările și oportunitățile, dar care au de regulă un program extrem de încărcat, înseamnă o evoluție a pieței și o schimbare de cultură în care începem să nu mai gândim doar în plan personal ci să căutăm maximizarea randamentului prin creșterea nivelului tuturor celor implicați. Este și unul din motivele pentru care am acceptat invitația lui Adrian Moisescu și încerc să fiu implicat activ, pe cât de mult pot, ca Vicepreședinte în cadrul Patronatului Serviciilor de

Ce ai dus nou in managementul firmei fata de tatal tau? Pana unde ai libertate de management ?

La nivel de stil de leadership, după ce noi ca familie am creat viziunea pentru viitor, am renunțat la micromanagement. Am avut o perioadă de câțiva ani dificili în care căutam să recrutez oamenii potriviți, care pot lua deciziile potrivite singuri, însă odată ce am reușit am început să deleg și să responsabilizez, oferindu-le acestor oameni încrederea și autoritatea necesară pentru a lua deciziile potrivite.

Cred că ceea ce am mai adus nou în managementul firmei a fost un mod de lucru bazat pe date și cifre și o gândire în termeni de sustenabilitate financiară, adăugând la o infrasuctructura deja existenta de sustenabilitate operațională, creată de părinții mei.

Practic, în momentul în care am intrat în companie în această zonă de management, am vrut la început să fac niște audituri interne, referitoare la RPG pentru a vedea unde suferă și ce ar putea fi îmbunătățit dar și un audit extern, al pieței pentru a vedea unde am putea noi să venim cu aceea valoare care să conteze pentru clienți, pentru comunitate sau pentru angajații noștri. Neavând experiența necesară la acel moment, am reușit după unele discuții lungi și aprinse să angajez consultanți externi care să ne realizeze o radiografie dar cel mai important să ne ajute și la interpretarea ei extensivă. Discuțiile au fost lungi și aprinse, pentru că într-o firmă de familie este întotdeauna un sentiment de imixtiune, când angajezi consultanți externi și simți că cineva se uită la casa ta și spune unde n-ai avut destulă grijă să faci sau să menții curățenia. După ce am reușit să am buy-in din partea restului familiei au început într-adevăr să se producă schimbări de abordări de management.

S-au produs schimbări atât în managementul operational, financiar și în managementul contractelor. Am avut și contracte la care după ce am încercat să le fac să aibă sens din punct de vedere financiar fără reușită, am renunțat la unele contracte ceea ce pe moment a părut controversat căci renunțam la clienți ,,de tradiție” însă ulterior impactul s-a văzut în revigorarea companiei din punct de vedere sănătate financiară.

Ce diferente vezi in modul de management al firmelor acum 10 ani versus azi?

În primul rând, industria de securitate are la vârf în cele mai multe cazuri personalități puternice. Nu face foarte mult sens să intri într-un business precum al nostru dacă nu ești  pasionat de ceea ce faci sau dacă nu ai un background potrivit, căci este o industrie cu marje de profit mici, între 5-15% în cazurile foarte fericite, cu un turnover de personal foarte ridicat, cu provocări multiple în fiecare zi și cu riscuri destul de ridicate pentru owneri.De predictibilitate nu mai vorbesc.

În plus, fiind în zona de servicii suntem întotdeauna în postura de a promite în numele altora iar atunci când prepușii noștri greșesc, clienții au uneori tendința de a transforma discuția într-una de reproș ca și când cei ce au confirmat sau stabilit livrabilele au participat în mod activ la greșelile unor agenți de securitate sau la unele neconformități în prestarea serviciilor.

Probabil din acest motiv, am văzut schimbări la unele companii în ceea ce privește modul de management dintr-unul autocratic, în unul democratic sau colaborativ. Practic, la fel ca la noi am văzut fie schimbări de generație mai rapide și subite, desi fondatorii ar fi putut psihic și fizic să continue să conducă businessul, fie aducerea în top management a unor persoane cu experiență chiar în alte domenii care să se ocupe de operațiunile zilnice.

Probabil că aceștia conștientizează că este spre binele firmei să facă un pas cel puțin în lateral, pentru a nu fi atât de implicați emotional și că a se crea un bottleneck în care toate deciziile să fie luate de o singură persoană nu poate fi pe termen lung o strategie optima.

Observ de asemenea o profesionalizare accelerată pe care o așteptam cu toții de mult timp și pentru care am militat toți cei cu vechime în domeniu, inclusiv tu din diferite roluri. Epoca tonfelor, a etalării celor mai masivi agenți și a ,,tancurilor” de intervenție pare că a apus și că răsare epoca trainingului, a proceselor de recrutare corecte, a procedurilor, a evaluării și a educației.

Care a fost cea mai mare problema  care mai ca te-a facut sa te razgandesti?

Cea mai dificilă problemă care aproape că m-a făcut să mă răzgândesc înainte de a începe, a fost una de ordin moral sau de proiectare a viitorului. Nu eram deloc confortabil cu această tranziție în primul rând pentru că în viziunea mea, poziția tatălui meu de lider era intangibilă iar know-how-ul pe partea financiară a mamei mele nu o stăpâneam atunci deloc.

Știam pe lângă asta că firma a fost înființată în 1997 de atunci trei tineri de până în 30 ani care, precum într-un start-up din ziua de azi au adunat lângă ei și prieteni și familie care veneau nu cu aport de capital însă cu aport de capacitate de muncă, loialitate și voie bună. 20 și ceva de ani mai târziu, într-un mediu atât de concurențial cum este cel de astăzi știam că unele attribute ale lor nu mai  există iar cele care au rămas nu sunt suficiente. Știam că vor urma niște decizii dificile de luat dacă nu voi reuși să îi urnesc într-o nouă viziune comună. N-a fost cazul din fericire.

Pe lângă această bătălie pe care o trăiam intern, nu imi era comodă postura de a intra în board doar datorită legăturilor de sânge, când cu siguranță la momentul respectiv erau oameni mult mai capabili să facă acest pas. Însă după lungi sesiuni de consiliere familială, am făcut pasul.

O situație punctuală care aproape m-a făcut să mă răzgândesc cred că a fost în 2015-2016. A fost primul an de la intrarea în firmă în care au avut loc două creșteri ale salariului minim într-un interval de 7 luni și încă o creștere de aproape 20% mai puțin de un an mai târziu. Poziția ingrată de a merge la client și a-I spune că va trebui să ajusteze tariful de pază fără a primi în plus prea multă valoare, servicii mai bune sau agenți mai bine pregătiți, mă făcea să mă simt cel puțin ciudat, elegant spus.

Cu toate acestea,a fost o binecuvântare deghizată, pentru că a fost și anul în care m-am hotârât să accelerez procesul spre digitalizarea serviciilor sau integrarea tehnologiei în pachetele oferite. Am reușit cu acest lucru să diminuez ponderea valorii serviciilor de pază-umană în total buget de securitate, astfel încât atunci când au mai apărut majorări ale salariului minim procentul solicitat de creștere era semnficativ mai mic față de anii precedenți iar ceea ce primeau clienții noștri era într-adevăr de ajutor și relevant pentru businessul lor.

Care este cel mai mare success al tau de cand esti in RPG?

Faptul că reușim astăzi să fim una din puținele companii din domeniu care acoperim întreaga nevoie a clienților noștri pe segmentul de safety&security, prin companiile din grupul nostru este ceva ce merită menționat.
Mai important de atât poate, este că am reușit să păstrez diferențiatorii companiei și că datorită echipei noastre avem un ,,unique selling proposition” de care sunt mândru.

Avem câteva elemente în structura noastră pe care nicio altă companie din top 15 nu le are ca și pachet.

Suntem astfel singura companie de familie, cu capital integral românesc, cu peste 25 de activitate care și-a păstrat aceeași denumire și date de identificare de la înființare, cu peste 1000 de angajați care să ofere servicii integrate de safety&security pentru peste 6-7.000 de clienți la nivel national.

Dar, așa cum am mai menționat, implementarea conceptului de ownership a managerilor noștri cu privire la departamentele lor și faptul că și știu au putere de decizie pe procesele lor și că sunt responsabili de acestea, că nu trebuie să vină pentru orice chestiune minoră să ne ceară acceptul este o altă reușită care cred că are cel mai mare ROI.

Ce parere are familia despre schimbarile in RPG?

Firmele de familie au uneori un mare dezavantaj. Își consideră atât angajații cât și clienții ca fiind parte dintr-o familie extinsă. Le place să îi cunoască pe ambii dupâ numele mic, să aibă o relație cu ei și să le știe problemele și fericirile, care aduce o încredere și liniște că nimic nu te poate lua prin surpindere, oamenii alături și pentru care lucrezi fiind validați printr-o acordare la niște valori comune.

Odată cu schimbările produse care au dus printre altele și la o expansiune în țară această liniște a dispărut pentru ei, lucru care i-a făcut să fie circumspecți la început.

Ușor, ușor prin managementul aplicat multe din temeri le-au dispărut căci lucrurile funcționează în parametri chiar dacă nu la fel de lin ca înainte.

Per total, feedbackul primit de mine este unul pozitiv. Totuși poate, pentru unul mai detaliat și sincer ar fi ajuta un part two la acest interviu cu unul din ei. L-aș citi pe nerasuflate.